Hoe vaak heb ik dat al niet gehoord en gelezen: “wij willen de ‘Uber’ van … zijn”. Maar heel zelden heeft het enige relatie met de werkelijkheid. Wat vooral wordt bedoeld, is dat het bedrijf hoopt dat de verkopen van product of dienst explosief zullen stijgen ten koste van de concurrentie. Hierbij wordt vergeten dat een bedrijf als Uber dit doet met een totaal andere kijk op een specifieke dienst dan voorheen gebruikelijk was. Juist door dit afwijkende idee is de marktverstoring mogelijk gemaakt. Niet dat doen wat in de markt altijd al werd gedaan, maar de markt vanuit een totaal ander perspectief aanvliegen.
Wat verder vaak wordt vergeten, is dat de snelheid van handelen bij dergelijke nieuwe bedrijven vaak veel groter is, dan bij de bestaande aanbieders. Het is niet meer voldoende om in zes maanden een nieuwe aanpassing in product of dienst uit te brengen. Nieuwe ideeën en concepten moeten in zeer korte tijd op de markt worden gebracht. Dat deze eerste producten en diensten niet perfect zijn, wordt op de koop toegenomen. Verbeteringen en uitbreidingen worden snel na elkaar uitgebracht, waarbij bestaande klanten vaak direct, zonder bijbetaling kunnen profiteren van deze nieuwe mogelijkheden.
Om deze krachten te kunnen combineren zijn een paar zaken nodig, zoals:
- Creativiteit om nieuwe oplossingen te vinden voor (vaak nog niet onderkende) problemen;
- Daadkracht om de ideeën in werkbare producten en diensten om te zetten;
- Focus op wat belangrijk is voor het slagen van het bedrijf.
Dit alles zou echter gedoemd zijn om te mislukken als deze bedrijven niet ook in staat zouden zijn om heel snel te groeien. De organisatie groeit net zo snel als de klantenkring, enige uitzonderingen daargelaten. Dit heeft gevolgen voor de aansturing, de interne processen en de financieringsbehoefte.
Voor de eerste twee punten is het noodzakelijk dat het bedrijf niet wordt belemmerd door interne beslommeringen. In een snel groeiend bedrijf, dat ook nog eens regelmatig wijzigt van product of dienst, zal de interne organisatie net zo snel mee moeten bewegen. Dat geldt voor de mensen zowel als voor de systemen. De tijd dat een startup met ambitie op basis van spreadsheets en gekoppelde MS Acces databases de inkoop, verkoop, facturering en administratie deed is echt voorbij. Met dergelijke tools vormt het backoffice in zeer korte tijd de bottleneck voor de groei.
Het management van deze groeibriljanten heeft ook nog eens geen tijd om zich uitgebreid met backoffice activiteiten bezig te houden. Verkopen moeten gewoon snel en efficiënt worden afgehandeld, inkopen gedaan en debiteuren en crediteuren bewaakt. Het management houdt zich bezig met het ontwikkelen van producten en diensten en het contact houden met klanten en investeerders.
Voor een inspirerend verhaal over hoe bedrijven als Snapchat en Hyperloop dat hebben gedaan, kijk eens naar onderstaande video.
Michel Laan
Vanuit die gedachte is al in de vorige eeuw begonnen door NetSuite met het ontwikkelen van haar cloud-based ERP systeem. Het systeem is er om kleine bedrijven te ondersteunen bij de groei. Klein en eenvoudig voor wie net begint, compleet en groot voor wie verder is in zijn groei. CRM, inkoop, verkoop,voorraadbeheer en financiën zonder grote investeringen in hardware beheer of onderhoud. Laat ondernemers en bedrijven doen waar ze goed in zijn, zich richten op het primaire product/dienst, de klanten en partners.
Voorbeelden te over van bedrijven die deze strategie hebben herkend en NetSuite gebruiken. Voorbeelden? Wat dacht je van Uber?
Geïnteresseerd in NetSuite, neem dan contact op met de Solmate group of lees het whitepaper van Frost & Sullivan
